读完马歇尔·卢森堡博士的《非暴力沟通》，我合上书页，脑海中浮现的不再是抽象的理论，而是计划部日常工作中一个个鲜活的场景。这本书于我而言，不仅仅是一本沟通技巧手册，更是一套能够直接提升部门协作效率、化解工作冲突、优化团队氛围的“操作系统”。
在计划部，我们的核心工作是“计划”——制定生产计划、物料需求计划、项目排期等等。我们习惯于与数据、图表和逻辑打交道，追求的是精准、效率和可预测性。然而，我们工作中最大的挑战，往往并非来自冰冷的数字，而是来自与人打交道时的“摩擦”：销售部门抱怨交期太紧，生产部门反馈计划不切实际，采购部门诉说着料短缺的困境……这些日常的“拉扯”与“扯皮”，消耗着我们大量的精力，也让完美的计划在现实中步履维艰。
《非暴力沟通》的四要素——观察、感受、需要、请求，像一把精准的手术刀，剖析了我们沟通中问题的根源，并提供了清晰的解决路径。
第一步：区分观察与评论——让沟通回归事实基础
在计划部，我们最常听到的评论是：“你们的计划总是变来变去！”、“这个需求根本不合理！”这种带有评判性质的言语，立刻会激发对方的防御心理，对话很容易演变成责任推诿。
非暴力沟通教导我们，首先要陈述观察，而非发表评论。
· 评论：“你们生产部的效率太低了。”（指责）
· 观察：“根据跟踪表，A产品线本周的计划完成率是85%，比目标低了10个百分点。”（事实）
当我们用数据说话，只描述观察到的事实，就为沟通建立了一个中立、客观的起点。对方不再感到被攻击，而是能和我们一起聚焦于问题本身。例如，面对销售的紧急订单，我们可以说：“我注意到这是本月第三次在计划锁定后插入加急订单”，而不是“你们销售部怎么老是这样搞突然袭击？”
第二步：连接感受与需要——理解冲突背后的诉求
这是我们部门最需要修炼的一课。当生产主管皱着眉头说“这个计划我做不到”时，我们过去的反应可能是摆出数据，强调计划的合理性，但这往往适得其反。
非暴力沟通告诉我们，要倾听对方话语背后的感受和需要。
· 生产主管的“做不到”，他的感受可能是焦虑、压力大；他的需要可能是希望获得更充裕的时间、更稳定的人员配置或更清晰的技术支持。
· 销售同事的“催单”，他的感受可能是焦急、担心客户流失；他的需要是获得确定性和对客户的信誉。
当我们尝试去理解并说出对方的感受和需要时，沟通的性质就变了。从“对抗”变成了“共同解决问题”。我们可以这样回应：“我理解你感到压力很大，是因为你需要确保产品质量和员工安全，避免因赶工导致失误，对吗？”这样的共情，能瞬间缓和紧张气氛，让对方感到被理解，从而更愿意协作。
第三步、第四步：提出明确的请求——将协作落到实处
模糊的要求是效率的杀手。“你们要配合一点”、“尽快处理一下”这类话语在跨部门协作中毫无意义。
非暴力沟通强调提出清晰的、具体的、正向的请求。
· 模糊要求：“请尽快把物料需求清单发给我。”
· 明确请求：“为了不影响下周的生产排程，请在明天下午5点前，将修改后的物料需求清单通过钉钉发给我确认，可以吗？”
在计划部，我们可以将这一原则应用到方方面面。在制定计划时，不仅是下发一个时间表，而是可以附带一个请求：“这是我们初步拟定的下月生产计划，为了确保其可行性，请各位于本周五前，基于各自部门的产能和资源情况，提出具体的修改建议，我们将集中讨论。”
总结与展望
《非暴力沟通》带给计划部的，是一种思维模式的转变。它让我们认识到，一个优秀的计划者，不仅要是逻辑和数据的专家，更要成为沟通和协作的桥梁。
· 对内，它可以改善团队内部管理。当 项目经理 对下属的工作提出反馈时，运用非暴力沟通模式，可以更有效地帮助员工成长，而非打击其积极性。
· 对外，它是我们与销售、生产、采购、仓储等部门建立共赢关系的金钥匙。通过基于事实的观察、真诚的共情和明确的协作请求，我们能将各部门从互相指责的“孤岛”，连接成共同航行的“舰队”。
未来，我希望能与部门的同事一起分享和实践这本书的理念，甚至可以考虑组织一次内部读书会。让我们不仅用精密的系统来规划流程，更用充满尊重与理解的沟通来润滑每一个协作环节。当计划部率先使用这种“爱的语言”时，我们制定的将不再只是一张张冷冰冰的甘特图，而是一份份能够凝聚共识、激发动力的行动契约。这，或许就是非暴力沟通为计划工作带来的最深刻变革。
